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企業(yè)人力資源管理過程貫穿了矛盾，這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分，對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段，主要矛盾和次要矛盾是變化的，矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。

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競聘上崗 客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。 競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

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人才價值共創(chuàng) 管理學家曾預言，企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造方法：以個體為中心，由消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值。今天，這一概念已經(jīng)蔚為潮流，秉承這一理念的公司得到了快速發(fā)展，例如：小米的理念共創(chuàng)、亞馬遜的共同推薦模式等。

點擊咨詢:人力資源管理師證怎么考多少錢， 騰訊戰(zhàn)略投資的一些公司，其人力資源部就導入了SDC云產(chǎn)品。以云評估產(chǎn)品為例，這項產(chǎn)品是一套成熟的360領導力評估體系，騰訊投資公司的HR從系統(tǒng)中選擇模板，導入本企業(yè)的領導力模型或管理者勝任素質模型，并導入企業(yè)文化、績效目標等，構建問卷。HR對某一評估周期發(fā)起操作后，產(chǎn)品會自動跟蹤評估，回收問卷，分析出結果，形成含有各角色綜合對比分析的個人綜合報告。對于接入產(chǎn)品的企業(yè)，SDC云產(chǎn)品是按需收費，大大節(jié)約了企業(yè)構建整套評估系統(tǒng)的成本，具有很高的性價比。對于SDC來說，整個市場對按需收費的云產(chǎn)品需求廣泛，形成“長尾”之勢，SDC利潤仍舊可觀。 組織設計一直是人力資源管理領域的一個重要命題。實踐過程中，組織設計包含以下三種情況：一是新建的企業(yè)需要進行組織結構設計；二是原有組織結構出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有企業(yè)組織結構需重新評價和設計；三是組織結構需進行局部的調(diào)整和完善。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時，也給傳統(tǒng)的組織設計帶來巨大的沖擊與***，傳統(tǒng)的直線職能制逐漸被新的組織結構取代，員工的權責利等方面也相應地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織趨勢，越來越受到關注，實踐領域的探索也層出不窮。

點擊咨詢:人力資源管理師證怎么考多少錢 在企業(yè)經(jīng)營實踐中，我們可以看到，以華為、阿里、萬科、美的、海爾等企業(yè)為代表的一系列標桿企業(yè)，其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度，做著合伙化特征的變革與管理創(chuàng)新。如華為的“力出一孔，利出一孔”；阿里的“同股不同權，控制治理人事權”；萬科的“事業(yè)合伙人制度”；海爾實踐了十余年的自主經(jīng)營體、利共體到小微創(chuàng)客的深度和持續(xù)變革；新希望以創(chuàng)新孵化、內(nèi)部創(chuàng)投為特點的合伙人制度等等。

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