怎樣的管理才是有效的？

接受“所有團隊問題都是你自己管理無能造成的，而不是你下屬能力造成的”這種觀點，對你是有好處的。如果你能克服這些客觀制約，你就能更好地完成工作，避免那些“怨婦”的抱怨。如果最終無法突破客觀環(huán)境的束縛，也可以得到更多的管理鍛煉，選人、用人、團隊管理、培訓下屬的水平都會大大提高。下面是邊肖為大家整理的管理知識。我們來看看吧！

聰明的領導會用這四招來管理下屬。

文/王世民

01

工作第二年開始帶領團隊。那是2005年，當時我是開發(fā)組組長，有兩個比我大兩歲的同事。

剛開始因為完全沒有帶團隊的經(jīng)驗，而且年紀比自己大，所以還挺不放心的，怕自己不聽話。

因此，我比升職前更加努力。

這樣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的過了一個月，我變得一點都不不安了，但這兩個同事在我心目中的形象也一落千丈。

我甚至暗地里給他們貼上了“笨”“懶”的標簽。

“傻逼”的來源是這個同事寫代碼的能力真的不敢恭維。他能寫出50行代碼就能搞定的幾百行函數(shù)，還是有很多bug。

我基本上要重做他編譯的所有代碼。

“懶貨”的來源是因為另一個同事工作的時候要出去抽根煙，還要去便利店買瓶水。我***就能寫完代碼，他至少要干三天。

所以那段時間預測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）我很累，幾乎一個人做了一個組的所有工作。

所以我只要和人聊工作累的話題，就會苦口婆心的抱怨這兩個人能力太差。

后來隨著自己團隊水平的提高，我覺得這種“怨婦”的抱怨應該徹底遠離我了。

沒想到，13年后的今天，我的一個朋友，調到子公司當老板，開始跟我抱怨，說他手下的副總裁、總監(jiān)都很無能，一點都不讓他操心。

每次見面都嘮叨這個，讓我恍惚覺得往事重現(xiàn)。

其實下屬肯定會有缺陷的。之所以需要團隊管理，是因為每個人都有缺陷。

抱怨下屬能力不足的領導，99%都是自己在人才的選拔、分配、管理或培養(yǎng)上出了問題。

02做好“選人”工作

所有的團隊問題都源于自身的管理無能，與下屬的能力無關。

對這句話，你可能會有這樣的疑問:

如果公司分配給我的人真的無能，這是不是也是我管理無能？

是的，因為選人是領導最重要的職責之一。

微軟的觀點是，選擇合適的人比培養(yǎng)他們更重要。

當合適的人加入團隊，他們會很快產(chǎn)生價值，你只需要在他們身上花費很少的精力。

但是如果選出來的人能力不夠，你就要投入更多的時間預測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）和資源去培養(yǎng)他們，去做本該由他們來做的工作。

這意味著作為領導，你基本上把自己填了一段時間預測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考），實際上耽誤了更重要的工作。

如果選的人人品有問題，對團隊來說就是災難。

有一個***的“酒與污水定律”，

上面寫著:一勺酒倒進一桶污水，得到一桶污水；把一勺污水倒進一桶酒里，你就得到了一桶污水。

所以，與其花很多不必要的精力去培養(yǎng)不合適的人，不如花更多的精力去選擇合適的人。

03做好“匹配”

選好人后，不代表就可以高枕無憂，放手了。

同樣一群人，在不同的組合下，團隊表現(xiàn)可能有天壤之別。

這就是為什么同一個足球隊，在不同的教練手里，戰(zhàn)績相差巨大的原因。

團隊管理的本質是優(yōu)化人員配置，配置的高低體現(xiàn)了團隊管理的水平。

人力資源管理中有一個“不值得定律”。這個定律說的是，一個人認為不值得做的事，就不會做好。

你要相信，沒有能力的下屬只是人才錯位。

如果你放錯了地方，他會認為你布置的事情不值得做，你自然不會做好，在你眼里就成了“無能”。

因此，一個***的管理者必須深入了解下屬的意愿、能力和性格特點，合理分配他們的工作。

例如:

對于成就動機高的下屬，安排他單獨或牽頭完成有一定風險和難度的工作；

歸屬感強的下屬更容易參與某個團隊的聯(lián)合工作；

權力大的下屬，會被安排做和他能力相適應的主管。

04搞好“管理”

選對人，做好搭配，***團隊的架子就在那里。就像一輛“汽車”被制造出來，

但要讓這輛“車”動起來，開到目的地，還是需要有人“駕駛”，也就是管理它。

因此，一個***的***必須管理好這六個因素。

▼比較好，目標

目標不明確，下屬就沒有努力的方向，能力就沒有聚焦，工作成果就沒有展示。

目標不明確主要有兩種表現(xiàn):

◆團隊目標不明確或下屬不清楚；

◆不合理的目標，比如過低的下屬缺乏挑戰(zhàn)的動力，或者過高的下屬令人望而生畏。

因此，一個***的管理者必須能夠為團隊設定明確的目標，至少符合SMART原則。

◆ S代表特殊性，即目標必須具體，不能籠統(tǒng)寬泛；

◆ M代表可衡量，即目標必須是量化的或行為化的；

◆ A代表可達到，即目標可以通過努力達到，避免設定過高或過低的目標；

◆ R代表相關，即目標必須與整體工作相關；

◆ T代表時限，即目標必須有明確的截止日期。

這個目標也需要明確給下屬，你可以根據(jù)下屬的不同情況對目標進行合理的分解，讓分配給每個人的子目標都可以通過跳躍來實現(xiàn)。

▼二。計劃

如果有目標，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬還是會無所適從。

尤其是很多人的協(xié)同工作，如果沒有計劃就貿(mào)然動手，結果只會是一塌糊涂，個人能力再強的員工也會成為你眼中“無能”的下屬。

所以，作為領導，你必須有一個下屬可以遵循的計劃。

▼三。流程和方法

每個下屬的能力水平都不一樣。有些人可能只要你給一個方向就能給你***的結果，但你的團隊中這樣的下屬比例***不到20%。

對于絕大多數(shù)下屬，你不能只提要求或者只給目標，而不能給方法。

否則，你只能一次次對他們的“無能”感到失望。

所以你需要把團隊的***經(jīng)驗固化成流程和模板，這樣既可以用方法指導下屬，又可以在員工工作水平參差不齊的情況下保證團隊的整體工作水平。

如何細化標準化的工作流程和模板，可以參考《學習力》，里面不僅給出了具體的細化方法，還給出豐富的模板實例。(“學習力”限時七折搶購)

▼四。溝通

很多時候，一個下屬在你眼里“無能”的原因，并不是他真的無能。

而是團隊中缺乏溝通，導致他所理解的工作或努力與你所期望的有偏差。

所以你一定要建立充分的溝通機制，比如日會、周會的安排。

除了這些正式的溝通機制，你還可以營造一個充分溝通的團隊氛圍，讓整個團隊的目標更容易一致，任何人遇到問題都更容易找到幫助。

▼五、檢查調整

再好的目標、計劃、流程、方法，再強的下屬，在實際執(zhí)行任務的過程中也會出現(xiàn)偏差。

很多時候這些偏差沒有被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，所以最終下屬呈現(xiàn)給你的結果是不合格的。

所以，你必須建立一個閉環(huán)的檢查和調整機制。

不能只布置任務，任務沒有檢查節(jié)點；

或者有檢查節(jié)點，但是沒有獎懲制度或者獎懲制度沒有嚴格執(zhí)行，做得好不好都一樣。

▼六。領導力

***影響你管理水平的是你自己的領導力。

如果你自己的性格或能力得不到下屬的認可，而你又缺乏榜樣，

或者你不能有效授權自己，那么***你所有的人都是“無能”的。

所以作為管理者，首先要有能力過關，以身作則，學會給下屬合理的授權。

做好以上六點，你會神奇地發(fā)現(xiàn)，那些“能力不足”的下屬，突然之間能力突飛猛進。

05搞好“培訓”

前面說過，選對人比培養(yǎng)人更重要，但不代表不需要培養(yǎng)下屬。

之所以需要培訓，無非是下屬目前的工作產(chǎn)出和工作需求之間的差距。

一個人的工作產(chǎn)出受態(tài)度和個人能力兩方面的影響。

▲圖，工作輸出公式

▼比較好，態(tài)度

下屬的態(tài)度，通過你的領導和激勵，可以迅速改變，并維持很短的時間預測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）。

所以，對于短周期的工作，下屬的態(tài)度并不是重點。

但如果你想培養(yǎng)“基石”下屬，那么態(tài)度是最關鍵的考慮因素。

所謂“德才兼?zhèn)?，以德為先”，就是態(tài)度不正確的下屬，如果每次都要靠短期激勵來糾正，那就永遠無法培養(yǎng)成團隊核心。

▼第二，能力

關于團隊成員的能力，自然要安排培訓，創(chuàng)造實踐機會，幫助下屬提高。

但是不要陷入這樣的誤區(qū):每個人的能力都是可以通過訓練來提高的。

這個觀點原則上是正確的，但是忽略了提速的要求。

在實際管理中，你會發(fā)現(xiàn)下屬的晉升速度往往跟不上工作的晉升速度。

所以作為管理者，首先要重視人才選拔。如果選對了人，訓練可以事半功倍。

總而言之

是下屬能力有問題，而不是你管理無能？

是??！

如果組織分配給你的人真的不適合你的團隊，你又沒有權利換人，這種情況造成的問題真的不是你管理無能。

但是，你把管理結果不理想歸結于這樣的客觀情況是沒有意義的。

一是根本改變不了現(xiàn)狀，二是幫不了你提高管理水平。

所以，接受以下觀點——“所有團隊問題都源于你自己的管理無能，與你下屬的能力無關”——對你沒有壞處。

如果你能克服這些客觀制約因素，你就能更好地完成工作，也就不需要像我曾經(jīng)那樣，發(fā)出不利于管理水平提高的“牢騷”。

如果最終無法突破客觀環(huán)境的束縛，也可以得到更多的管理鍛煉，選人、用人、團隊管理、培訓下屬的水平都會大大提高。

文章標題：怎樣的管理才是有效的？

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