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企業(yè)也需要活力。打勝仗的不行賞，打敗仗的不“揮淚斬馬謖”，誰(shuí)還會(huì)沖鋒陷陣？一個(gè)沒(méi)有活力的組織，怎么能夠造出爆款產(chǎn)品，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展？ 秩序和活力互相矛盾又辯證統(tǒng)一。

集團(tuán)顧問(wèn)楊國(guó)安、李曉紅指出，未來(lái)人力資源領(lǐng)域還會(huì)出現(xiàn)人才星探這類職位，通過(guò)繪制戰(zhàn)略性人才地圖，HR要了解業(yè)務(wù)前沿的專家、學(xué)者在全的分布，并為業(yè)務(wù)部門(mén)提供人才情報(bào)，甚至建議業(yè)務(wù)部門(mén)將研發(fā)中心設(shè)立在該領(lǐng)域、該產(chǎn)業(yè)人才為集中的地區(qū)，發(fā)揮人才的集聚效應(yīng)。

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末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的狀況下，將是一個(gè)更好的選擇。因此，國(guó)內(nèi)學(xué)者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

培訓(xùn)體系 對(duì)員工的行為進(jìn)行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓(xùn)體系。通過(guò)培訓(xùn)，不僅可以員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心專長(zhǎng)與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價(jià)值觀，并員工對(duì)企業(yè)的理解與認(rèn)同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓(xùn)體系也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。

以阿里為例，將構(gòu)建符合大數(shù)據(jù)時(shí)代的、更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制。“大中臺(tái)”是指支持一線業(yè)務(wù)決策，向一線提供資源的平臺(tái)，現(xiàn)以事業(yè)群的形式呈現(xiàn)在組織架構(gòu)中，它具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力。、、、等等，分屬不同的業(yè)務(wù)模塊，在內(nèi)部資源方面有著共性的需求?！按笾信_(tái)”搭建了模塊化的平臺(tái)資源市場(chǎng)，可供業(yè)務(wù)部門(mén)直接調(diào)用。

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)客戶，經(jīng)營(yíng)人才，但經(jīng)營(yíng)客戶終還是經(jīng)營(yíng)人。人才經(jīng)營(yíng)三大核心內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)心理資本。人才經(jīng)營(yíng)的核心任務(wù)是要通過(guò)知識(shí)，構(gòu)建有效的知識(shí)共享、應(yīng)用、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新平臺(tái)，去放大組織的人力資源價(jià)值與效能；通過(guò)打造人才供應(yīng)鏈與能力發(fā)展，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，通過(guò)有效的心理資本體系，人才的工作與指數(shù)，進(jìn)而人才對(duì)組織的認(rèn)同感與忠誠(chéng)感。

通知人力資源師證報(bào)名流程， 員工關(guān)系的處理在于以相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對(duì)于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，需要借助勞動(dòng)合同來(lái)確保自己的利益實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，勞動(dòng)者的基本利益。 剛才談到人的復(fù)雜性，人不是“巴甫洛夫的狗”，也不是傳送帶上的一個(gè)機(jī)器。我們看一下馬斯洛的需求層次理論，馬斯洛所定義的人的各個(gè)等級(jí)的需求，背后是由什么力量驅(qū)動(dòng)的層的需求，不管是食物、水、空氣，還是性，其實(shí)背后真正驅(qū)動(dòng)的是本能。本能就是不需要通過(guò)后天學(xué)習(xí)，從生命一旦誕生，本能作為一種先天的知識(shí)，已經(jīng)寫(xiě)在你的基因里面。再往上一層，安全和歸屬需求其中的一部分，其實(shí)是是通過(guò)負(fù)面情緒來(lái)驅(qū)動(dòng)的。

層次上:強(qiáng)調(diào)決策性 現(xiàn)代人力資源已不再是單純的上級(jí)的執(zhí)行部門(mén)，開(kāi)始參與到組織的重要計(jì)劃于決策之中，成為公司的決策層，是組織重要的高層決策部門(mén)之一 。 伙計(jì)型人力資源者： 伙計(jì)型的HR者的日常工作多為行政類工作，比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)績(jī)效辦理社保什么的。這類人力資源者從不找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問(wèn)題，從不提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁?，跟跑堂的伙?jì)幾乎沒(méi)有分別，所以顧名思義稱其為伙計(jì)型人力資源者。

 通知人力資源師證報(bào)名流程， 總量控制與結(jié)構(gòu) 企業(yè)員工總量，短期要與階段性業(yè)務(wù)價(jià)值量或任務(wù)量相匹配，長(zhǎng)期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。理論上講，員工數(shù)量的增減可以用勞動(dòng)力邊際收益的來(lái)確定。 但實(shí)際情況是，很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，無(wú)所事事，另一方面是缺兵短將，無(wú)人可用。因此，控制員工總量的同時(shí)，必須做好企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的工作。

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