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以為例，內部的“小微”組織享有決策權、分配權和用，通過自組織的實現價值的共創(chuàng)、共治與共享。因此，人人都是價值創(chuàng)造者，也都享有參與價值分配的權利。在這種分布式的自組織下，員工個體的積極性激發(fā)，會更加地去進行價值創(chuàng)造，突破直線職能制所帶來的制約和，推動組織轉型目標的實現。近兩年，涌現了雷神、免清洗、小帥影院、有住網等“小微”組織，他們在短期，在各自的細分市場實現了引爆、引領的自組織績效目標，也借力眾小微自組織，實現了從一家企業(yè)向互聯網平臺企業(yè)的轉型，推動了網絡化戰(zhàn)略的有效實施。

上有三種性別，、，還有跨性別者，后者的結構跟自己的性別認知不一樣。在這家公司里，可能在上為女的職員，心理上認為自己是，Ta們有上男廁的權利；但Ta們又有期，所以在男廁所需要為這種職員提供衛(wèi)生棉條。這兩家都是在各自領域排的企業(yè)。

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基于用戶價值導向，企業(yè)可以為人才提供更多的機會，使其能夠參與到人力資源價值創(chuàng)造與分配，充分感受企業(yè)對人才的。邁克爾·波特的“價值鏈”理論提到，“價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)終能夠實現多大的價值造成影響”。在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用，而其中的主導因素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，也就是真正的人才。因此，企業(yè)要人才，通過合理的薪酬體系設計進行價值分配，同時注重員工的價值。

人力資源體系是有層次的，廣義的人力資源分為三個層次：、（狹義的）人力資源、人力資源。 以的、事務性工作為主，例如組織招聘、檔案、勞動合同、考勤、工資計算、工資發(fā)放等。 （狹義的）人力資源以設計性工作為主，包括組織設計、定崗定編、薪酬體系設計、績效考核等。但和人力資源相比而言，它是靜態(tài)的、針對某一類型或某一崗位的。

職位說明書 明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，完成這些職責的業(yè)績，以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求，另一方面，也向員工傳導了完成這些工作內容的要求，以及所需的能力要求。

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對于文化來說，不可能完全沒有制度。如果沒有制度，組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法一個組織內的規(guī)則底線。就像君子國中出現一個小人，就會如入無人之境。但是，如果只有制度而沒有文化，單純靠制度，也面臨很大的問題，制度的成本是非常高的。而且，不論制度設計得多么嚴密，在執(zhí)行中一定會遇到信息不對稱的問題，制度不可能地被執(zhí)行。

一下人力資源師證報名網站， 這些喜歡化的老板，他們讀兵法可能多就讀到《孫子兵法》，以上這段話應該沒有讀過。如果他們讀過，就應該理解他們所想象的化，其實跟真正的兵法不一定吻合。那他們?yōu)槭裁礋釔圻@樣一種？為什么熱愛他們所解釋的“把信送給加西亞”的執(zhí)行力？我覺得這跟理論的水平沒有關系。企業(yè)家也讀書，也聽課；但不管讀什么書，聽什么課，做起事情來還是根據自己的性格和偏好來做事情。在他們的性格和偏好里，有一個非常重要的共性——“權力意志”。 人才價值共創(chuàng) 學家曾預言，企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造：以個體為中心，由消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值。，這一概念已經蔚為潮流，秉承這一理念的公司了快速發(fā)展，例如：小米的理念共創(chuàng)、的共同推薦等。

人力資本合伙制企業(yè)典型的特征是高度的專業(yè)化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人，比如首席大律師、四大等，大家共同創(chuàng)造，更重要的是風險共擔，共同承擔劣后責任才是分享剩余紅利。而且，在共創(chuàng)和共擔上，真正的合伙的優(yōu)先是做事，優(yōu)先承擔風險，有了剩余價值之后才會有共享。在共享上，合伙人的劣后，甚至比股東還劣后。 牽引機制 所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。

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