已公布人力資源管理師證報(bào)名考試時(shí)間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）

如果一個(gè)組織內(nèi)，既有很強(qiáng)的權(quán)力意志，也有很強(qiáng)的意志，這兩種意志會(huì)相互撞擊組織會(huì)被毀掉。如果一個(gè)組織權(quán)力意志不強(qiáng)，意志也不強(qiáng)，這個(gè)組織是無所作為的。有用來強(qiáng)調(diào)的重要性，一頭獅子領(lǐng)著一群羊，能打敗一頭羊領(lǐng)著一群獅子。我們只要看過《動(dòng)物》就知道是胡說八道的。但是，一個(gè)組織里，如果老板太“獅子”能的真的只能是一群“羊”。

實(shí)現(xiàn)薪酬與績效考核的有機(jī)銜接。利益動(dòng)力機(jī)制的關(guān)鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進(jìn)行和浮動(dòng)。這種浮動(dòng)主要有兩種，一種體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的年度提薪，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠累積性的回報(bào)；另一種則體現(xiàn)為員工的獎(jiǎng)金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配狀況。

已公布人力資源師證報(bào)名時(shí)間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）
灰度力駕馭質(zhì)變時(shí)代的復(fù)雜性 “灰度”的本義是指在黑與白之間能夠過渡的一種。組織在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，往往會(huì)面臨的多元、復(fù)雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時(shí)代，意要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域，HR三支柱的興起在組織內(nèi)部形成了三套不同的班子，三個(gè)支柱有各自的價(jià)值訴求，而在內(nèi)部客戶眼中，僅有一個(gè)HR，所以三個(gè)支終要達(dá)成共識。這就要求HR三支具備灰度力，學(xué)會(huì)使用“變焦鏡”法則，如果“微距”，HR三支都關(guān)注一件事的短期得失，相互放大問題，造成矛盾沖突。而調(diào)到“廣角”，HR三支看到了客戶、看到了長遠(yuǎn)，從而他們進(jìn)行一定的妥協(xié)、共擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。

人力資本生態(tài)共享另一方面是指企業(yè)與企業(yè)之間的開放關(guān)系，注重相互之間的“大共享”，強(qiáng)調(diào)與外部合作伙伴建立共贏關(guān)系，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的外部市場化運(yùn)作，在技術(shù)的支持下開放共享。以SDC為例，SDC將的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新與自身的共享交付中心產(chǎn)品化實(shí)踐相結(jié)合，推出了面向企業(yè)外部合作伙伴的“SDC云產(chǎn)品”，包括云評估、云尋訪等功能，現(xiàn)已應(yīng)用到投資的多家公司之中。

人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)，再根據(jù)這個(gè)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自的，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

已公布人力資源師證報(bào)名時(shí)間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）
實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動(dòng)力市場價(jià)格的有機(jī)銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價(jià)格的變化對本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行。

已公布人力資源師證報(bào)名時(shí)間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）， 相夫教子，智慧的調(diào)解員 當(dāng)了HR才知道，作為部門經(jīng)理/老板與員工之間的橋梁，協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系與相互利益，是一門既考驗(yàn)智慧，又考驗(yàn)情商技術(shù)活。 在家庭生活中，就是業(yè)務(wù)部門主管，是人力資源工作者，而孩子則是這個(gè)部門的員工。通常都是較為、并做決策的一方。一旦發(fā)生分歧，若要影響這位“”的決策者，同時(shí)又要孩子權(quán)益時(shí)，處理尤為重要。相夫教子的角色，能讓成為一名智慧的調(diào)解員。 人力資源決策的核心是制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以少的投入解決根本的問題。如果“眉毛胡子一把抓”，沒有把握人力資源問題的本質(zhì)，沒有解決主要矛盾，即使投入得再多，方案規(guī)劃得再精致，也是舍本逐末、徒勞無功。

經(jīng)營要善于發(fā)現(xiàn)短板，及時(shí)補(bǔ)短板，而人的則要善于發(fā)現(xiàn)“優(yōu)勢”，不急于補(bǔ)短板。沒有的個(gè)人，只有互補(bǔ)性隊(duì)。短板不是自補(bǔ)，而是互補(bǔ)。要揚(yáng)長避短，而不是取長補(bǔ)短。保留你的缺陷，發(fā)掘自身優(yōu)勢并欣賞別人的優(yōu)勢，與志同道合的人形成優(yōu)勢（個(gè)性、能力）互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和聚變的力量。 人力資源是值得用心研究的，博大精深，而且不是什么學(xué)院派，在這方面有很多工作可以抓，抓好了，對企業(yè)發(fā)展有著很大的促進(jìn)作用。 我們的大部分企業(yè)，基本都在個(gè)層次，也就是事務(wù)性為主的層次。動(dòng)態(tài)幾乎沒有（能力素質(zhì)模型需要關(guān)注的是潛能和個(gè)體，顯然沒有做能力素質(zhì)的研究），薪酬設(shè)計(jì)得其形而未得其神；績效一直沒能很好的推行?，F(xiàn)在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發(fā)調(diào)令等的層面上。

 已公布人力資源師證報(bào)名時(shí)間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）， 人力資源總架構(gòu)師是對人力資源組織、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu)，從而推動(dòng)人力資源變革、升級和價(jià)值創(chuàng)造的高端人才。以組織為例，當(dāng)組織進(jìn)行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個(gè)大問題，人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇，以及平臺價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題，這個(gè)人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。

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