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人才客戶化導向凸顯人力資本價值 市場競爭的變化對人力資源提出了更高的要求，組織內(nèi)部人力資本價值凸顯，因此，基于人才客戶化的導向，關(guān)注人才需求、讓員工更多參與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計，是新的時代條件下人力資源發(fā)展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態(tài)的20個關(guān)鍵詞》中提到，“互聯(lián)網(wǎng)時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值?！被诖?，我們可以看到，人才客戶化的推動了員工為企業(yè)帶來更好的價值創(chuàng)造，與此同時，員工也到了更好的“客戶”。

以 KPI指標體系為核心的績效考核體系 前面我們已經(jīng)談到，KPI指標體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎(chǔ)。 除此之外，以KPI 指標體系為核心的績效考核體系也是企業(yè)約束機制的核心。KPI 指標體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解， 通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層的戰(zhàn)略職責和市場終端的壓力都的傳遞。同時依靠將KPI 指標考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

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激勵機制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種或者心理上的。

對于新進公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的，需要不斷和自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，限度員工的潛能非常必要。就內(nèi)容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及技能培訓。

“小前臺”是前端業(yè)務(wù)，為了對瞬息萬變的市場實現(xiàn)自適應(yīng)，“小前臺”在組織設(shè)計、機制設(shè)計方面，強調(diào)團隊自主性，使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業(yè)的“小前臺”由5-7個人組成，一個負責人營小組工作，做他們自己想做的事，以采購版權(quán)為例，小組結(jié)合客戶的需求，自主選擇擬采購版權(quán)的類型，是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇?？傊〗M圍繞客戶需求自主決策、快速行動。[2]這種“項目式、小團隊”的新型，在很大程度上充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，實現(xiàn)工作效率的快速。

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同時也要兼顧公平。如果公平問題解決不好，不僅會影響企業(yè)的凝聚力、向心力，而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如，一味少數(shù)特殊人才的各種待遇，即使這種符合市場供求關(guān)系的規(guī)律，但對多數(shù)員工的平感視而不見，挫傷其積極性，反而會制約企業(yè)整體效率的。

查看人力資源師證什么時候，　 能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源者的知識、技能和，還取決于自身的角色定位。對任何一個企業(yè)而言，實物資產(chǎn)、、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會不給你高薪嗎？老板能離得開你嗎？ 人力資本生態(tài)共享一方面是指企業(yè)與人力資源從業(yè)者的開放關(guān)系。共享經(jīng)濟的大潮中，一個APP可以驅(qū)動一個職業(yè)的勞動力市場，如“滴滴”APP上的司機、“豬八戒網(wǎng)”上的設(shè)計師、“分答”APP上的專家，這些都讓人與組織的關(guān)系發(fā)生徹底的變革——組織發(fā)展依附于人才，而人才發(fā)展不再依附于組織。隨著人力資源行業(yè)更加專業(yè)化，且未來人和企業(yè)的能力、信譽進一步化，人力資源從業(yè)者聯(lián)結(jié)在一個圈子之中，HR從業(yè)者不一定僅帶一家企業(yè)的“工卡”，還有可能一年之中為不同企業(yè)，甚至同一段時間預(yù)測（數(shù)據(jù)為往年僅供參考）為多家企業(yè)創(chuàng)造價值，HR在多家企業(yè)中切換“工卡”。由于從業(yè)者的能力和信譽幾乎是虛擬櫥窗里展示，從業(yè)者的資歷、水平又是由社會評價出的，企業(yè)便能更快捷地，以較低的搜尋成本在從業(yè)者的圈子中尋找HR，實現(xiàn)人力資源從業(yè)者與企業(yè)之間達到生態(tài)化的大共享。

在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)人才價值共創(chuàng)，必須充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部每個人的積極性，使企業(yè)內(nèi)部的每個人實現(xiàn)價化，終才能實現(xiàn)企業(yè)價化，而在企業(yè)價化的同時，也要實現(xiàn)員工利化。成功的企業(yè)都有一個共同的特點，就是與員工共同創(chuàng)造、共同分享。例如，華為任正非僅僅占有不到2%的股份，員工持股達到90%以上。這種分享機制，促動了企業(yè)員工的價值共創(chuàng)。 左膀右臂型人力資源者： 細心的讀者留意觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多跨國公司在90年代初期進入的時候，一般都是以XX公司（）代表處的來開展前期工作，這個時候首席代表（一般都是未來的CEO）通常都會帶上兩個人來華，一個是財務(wù)人員，也就是未來的CFO；一個是HR人員，也就是未來的CHO。這說明什么問題？這些跨國公司到開辟新市場，除了“大拿”CEO之外，重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投、財務(wù)和稅務(wù)分析，CHO管人才獲取和。由此可見，可見這些跨國公司對人和財?shù)某潭?，也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場，都會高度人才的獲取和，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點不為過。

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